PENGARUH MOTIVASI KERJA DAN GAYA KEPEMIMPINAN
TERHADAP DISIPLIN KERJA, SERTA DAMPAKNYA BAGI KARYAWAN DAN PROFITABILITAS PUSAT
LABA PADA PT PLN ADP SEMARANG
Dosen Pembimbing :
Suryo Budi Santoso, S.E., M.SA., Ph.D.
Disusun Oleh :
Feni Mellina Putri (1602030080)
(Akuntansi B)
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PURWOKERTO
2018
ABSTRAK
Tujuan dari artikel ini adalah untuk menganalisis dan membuktikan
pengaruh motivasi kerja dan gaya kepemimpinan terhadap disiplin kerja dan
kinerja karyawan , serta untuk menganalisis dan membuktikan pengaruh
disiplin kerja terhadap kinerja karyawan dan profitabilitas pusat laba . Penelitian ini juga ingin memberikan
beberapa cara
tentang bagaimana mengatasi gejala gejala penurunan organisasi. Penelitian dilakukan di PT. PLN (Persero)
APD Semarang. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa motivasi dan gaya
kepemimpinan memiliki dampak positif yang signifikan terhadap disiplin kerja
dan kinerja karyawan. Namun, penelitian ini tidak dapat membuktikan bahwa
motivasi memiliki dampak positif yang signifikan terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan kondisi yang terjadi dilapangan, penelitian ini menghasilkan
rekomendasi untuk perbaikan pekerjaan di masa depan yang berkaitan dengan
motivasi, gaya kepemimpinan, disiplin kerja, dan kinerja karyawan.
Keyword : motivasi kerja, gaya kepemimpinan,
disiplin kerja, dan kinerja karyawan,pusat laba,penurunan organisasi.
ABSTRACT
The purpose of this
article is to analyze and prove the effect of work motivation and leadership
style on work discipline and employee performance, as well as to analyze and
prove the influence of work discipline on employee performance and
profitability of profit centers. This study also wants to provide several ways
on how to deal with symptoms of organizational decline symptoms. The research
was conducted at PT. PLN (Persero) APD Semarang. The results of this study
indicate that motivation and leadership style have a significant positive
impact on work discipline and employee performance. However, this study cannot
prove that motivation has a significant positive impact on employee
performance. Based on the conditions that occur in the field, this study
produces recommendations for future work improvements related to motivation,
leadership style, work discipline, and employee performance.
Keyword: work
motivation, leadership style, work discipline, and employee performance, profit
center, organizational decline.
PENDAHULUAN
Pada dasarnya perusahaan tidak
hanya mengharapkan sumber daya manusia yang cakap dan terampil, tetapi lebih
penting lagi, perusahaan mengharapkan karyawannya mau bekerja dengan giat dan
berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Hal ini disebabkan karena
keberhasilan suatu organisasi atau perusahaan akan ditentukan oleh faktor
manusia atau karyawan dalam
mencapai tujuannya. Seorang
karyawan yang memiliki kinerja (hasil kerja atau karya yang dihasilkan) yang
tinggi dan baik dapat menunjang tercapainya tujuan dan sasaran yang telah
ditetapkan oleh perusahaan. Kinerja sendiri adalah hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara,
2001).
Menurut Setiyawan dan Waridin (2006) kinerja karyawan
merupakan hasil atau prestasi kerja karyawan yang dinilai dari segi kualitas
maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang ditentukan oleh pihak
organisasi. Kinerja yang baik adalah kinerja yang optimal, yaitu kinerja yang
sesuai standar organisasi dan mendukung tercapainya tujuan organisasi. Terdapat
faktor negatif yang dapat menurunkan kinerja karyawan, diantaranya adalah
menurunnya keinginan karyawan untuk mencapai prestasi kerja, tingkat absensi
yang kurang, kurangnya ketepatan waktu dalam penyelesaian pekerjaan sehingga
kurang menaati peraturan, serta program kerja yang tidak tercapai. Permasalahan yang terkait dengan kinerja
karyawan dirasakan pula oleh PT. Perusahaan Listrik Negara (Persero) Area
Pengatur Distribusi Semarang (PT. PLN (Persero) APD Semarang). APD merupakan
suatu unit organisasi di tubuh PT. PLN yang bertugas dalam pengaturan sistem
jaringan distribusi tenaga listrik. APD berlokasi di Jalan Gatot Subroto No. 5
Krapyak Semarang. Hasil penelahan terhadap data sekunder dan wawancara singkat
dengan pihak APD menunjukkan bahwa terdapat indikasi belum optimalnya kinerja
dari karyawan APD Semarang.
Sebagaimana telah dinyatakan
sebelumnya, kinerja karyawan yang rendah dapat berdampak pada kinerja organisasi.
Dalam hal ini, kinerja karyawan APD yang rendah dapat berdampak pada kinerja
PT. PLN (Persero) APD Semarang. Berdasarkan hal ini, penelitian ini bermaksud
untuk menganalisa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, dan
bagaimana hubungan pengaruh antara faktorfaktor tersebut. Hasil studi
terhadap sejumlah penelitian sebelumnya, faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
kinerja karyawan antara lain gaya kepemimpinan, motivasi kerja, dan disiplin
kerja. Dengan demikian, secara spesifik penelitian ini bertujuan untuk:
1. Mengetahui pengaruh motivasi
kerja terhadap terhadap disiplin kerja karyawan PT. PLN (Persero) APD
Semarang
2. Mengetahui pengaruh gaya
kepemimpinan disiplin kerja karyawan PT. PLN (Persero) APD Semarang. 3.
Mengetahui pengaruh motivasi kerja terhadap terhadap kinerja karyawan PT. PLN
(Persero) APD Semarang
4. Mengetahui pengaruh gaya
kepemimpinan kinerja karyawan PT. PLN (Persero) APD Semarang.
5. Mengetahui apakah permasalahan
disiplin kerja dapat mempengaruhi profitabilitas laba.
6. Mengetahui cara untuk mengatasi gejala
penurunan organisasi.
TINJAUAN PUSTAKA
Disiplin kerja
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, “Disiplin
adalah tata tertib; ketaatan dan kepatuhan kepada peraturan tata tertib;
bidang studi yang memiliki objek sistem dan metode tertentu” (2008: 333).
Menurut Malayu S.P. Hasibuan, “Kedisiplinan
adalah kesadaran dan kesediaan menaati semua peraturan perusahaan dan
norma-norma sosial yang berlaku” (2006: 193).
Menurut Hani Handoko disiplin adalah “kegiatan manajemen
untuk menjalankan standar-standar organisasional” (2001: 20).
Disiplin kerja menurut Muchdarsyah Sinungan (2005: 143)
adalah sebagai sikap mental tercermin dalam perbuatan atau tingkah laku
perorangan, kelompok atau masyarakat berupa ketaatan (obedience) terhadap
peraturan-peraturan atau ketentuan yang ditetapkan pemerintah atau etik
norma dan kaidah yang berlaku dalam masyarakat untuk tujuan tertentu.
Gaya
Kepemimpinan
Setiap pemimpin pada dasarnya memiliki perilaku yang
berbeda dalam memimpin para pengikutnya, perilaku para pemimpin itu disebut
dengan gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara pemimpin
untuk mempengaruhi bawahannya yang dinyatakan dalam bentuk pola tingkah
laku atau kepribadian. Seorang pemimpin merupakan seseorang yang memiliki
suatu program dan yang berperilaku secara bersama-sama dengan anggota-anggota
kelompok dengan mempergunakan cara atau gaya tertentu, sehingga kepemimpinan
mempunyai peranan sebagai kekuatan dinamik yang mendorong, memotivasi dan
mengkordinasikan perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Motivasi
motivasi adalah suatu proses yang mendorong atau
mempengaruhi seseorang untuk mendapatkan atau mencapai apa yang diinginkannya
baik itu secara positif maupun negatif. Motivasi akan memberikan perubahan pada
seseorang yang muncul akibat dari perasaan, jiwa dan emosi sehingga mendorong
untuk melakukan tindakan sesuatu yang disebabkan karena kebutuhan, keinginan
dan tujuan tersebut.
Kinerja
karyawan
Pengertian Kinerja : Kinerja seorang
karyawan merupakan hal yang bersifat individual, karena setiap karyawan
mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda - beda dalam mengerjakan tugasnya.
Pihak manajemen dapat mengukur karyawan
atas unjuk kerjanyaberdasarkan
kinerja dari masing - masing karyawan. Kinerja adalah sebuah aksi, bukan
kejadian. Aksi kinerja itu sendiri terdiri dari banyak komponen dan bukan
merupakan hasil yang dapat dilihat pada saat itu juga. Pada dasarnya kinerja
merupakan sesuatu hal yang bersifat individual, karena setiap karyawan memiliki
tingkat kemampuan yang berbeda dalam mengerjakan tugasnya. Kinerja tergantung
pada kombinasi antara kemampuan, usaha, dan kesempatan yang diperoleh. Hal ini
berarti bahwa kinerja merupakan hasil kerja karyawan dalam bekerja untuk
periode
Pusat laba
pusat laba (profit center) merupakan pusat
pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan
menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil
keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat
laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi
yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi.
Profitabilitas
Profitablitas atau kemampuan
memperoleh laba adalah suatu
ukuran dalam persentase yang digunakan untuk menilai sejauh mana perusahaan
mampu menghasilkan laba pada tingkat yang dapat diterima.
Angka profitabilitas dinyatakan antara lain dalam angka laba sebelum
atau sesudah pajak, laba investasi, pendapatan per saham, dan laba penjualan. Nilai profitabilitas menjadi
norma ukuran bagi kesehatan perusahaan.
Menurut Munawir (2007:33) mengemukakan bahwa
"profitabilitas adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba".[1]
Menurut I Made Sudana (2011:22)
Profitabilitas adalah “kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba dengan
menggunakan sumber-sumber yang dimiliki seperti aktiva, modal atau penjualan
perusahaan”.[2]
PEMBAHASAN
Berdasarkan model konseptual , penelitian ini
mengajukan hipotesis berikut yang merupakan jawaban sementara atas permasalahan
yang dihadapi PT. PLN (Persero) APD Semarang.:
Hipotesis 1: Motivasi Kerja berpengaruh
positif secara signifikan terhadap disiplin kerja.
Hipotesis 2: Gaya kepemimpinan berpengaruh positif secara signifikan terhadap disiplin kerja.
Hipotesis 3: Motivasi berpengaruh positif secara signifikan terhadap kinerja karyawan.
Hipotesis 4: Gaya kepemimpinan berpengaruh positif secara signifikan terhadap
kinerja karyawan.
Hipotesis 5: Disiplin kerja berpengaruh
positif secara signifikan terhadap kinerja karyawan.
Pengolahan
data dilakukan dengan dengan menggunakan Structural Equation Modeling (SEM)
yang dijalankan oleh SmartPLS 2.0 M3.
Hasil Pengukuran Outer Model : Validitas dan
Reliabilitas Hasil pengukuran validitas dan reliabilitas dari setiap konstruk
variabel penelitian dapat diuraikan sebagai berikut: Motivasi Kerja Konstruk
variabel motivasi kerja memiliki 24 indikator. Berdasarkan hasil evaluasi model
pengukuran, diperoleh hasil bahwa terdapat beberapa indikator dari konstruk
variabel motivasi kerja yang memiliki loading factor di bawah 0,500 sehingga
indikator tersebut perlu dihilangkan dari analisis dan pada iterasi awal nilai
akar AVE dari motivasi kerja masih lebih kecil dari nilai korelasi antar
variabel sehingga indikator yang memiliki nilai loading terkecil juga harus
dikeluarkan dari model. Hasil akhir menunjukkan bahwa terdapat 12 indikator
yang perlu dihilangkan dari konstruk variabel motivasi kerja dan setelah kedua
belas indikator tersebut dihilangkan, konstruk variabel motivasi kerja memiliki
nilai composite reliability sebesar 0,926 atau memiliki nilai Alpha Cronbach
0,911 (reliable)
Gaya kepemimpinan Konstruk variabel gaya kepemimpinan memiliki
9 indikator. Berdasarkan hasil evaluasi model pengukuran, diperoleh hasil bahwa
terdapat beberapa indikator dari konstruk variabel gaya kepemimpinan yang
memiliki loading factor di bawah 0,500 sehingga indikator tersebut perlu
dihilangkan dari analisis dan pada iterasi awal nilai akar AVE dari gaya
kepemimpinan masih lebih kecil dari nilai korelasi antar variabel sehingga
indikator yang memiliki nilai loading terkecil juga harus dikeluarkan dari
model. Hasil akhir menunjukkan bahwa terdapat 5 indikator yang perlu
dihilangkan dari konstruk variabel gaya kepemimpinan dan setelah kelima
indikator tersebut dihilangkan, konstruk variabel gaya kepemimpinan memiliki
nilai composite reliability sebesar 0,814 atau memiliki nilai Alpha Cronbach
0,721 (reliable). Disiplin kerja Konstruk variabel disiplin kerja memiliki 12
indikator. Berdasarkan hasil evaluasi model pengukuran, diperoleh hasil bahwa
terdapat beberapa indikator dari konstruk variabel gaya kepemimpinan yang
memiliki loading factor di bawah 0,500 sehingga indikator tersebut perlu
dihilangkan dari analisis dan pada iterasi awal nilai akar AVE dari disiplin
kerja masih lebih kecil dari nilai korelasi antar variabel sehingga indikator
yang memiliki nilai loading terkecil juga harus dikeluarkan dari model. Hasil
akhir menunjukkan bahwa terdapat 2 indikator yang perlu dihilangkan dari
konstruk variabel disiplin kerja dan setelah kedua indikator tersebut
dihilangkan, konstruk variabel disiplin kerja memiliki nilai composite
reliability sebesar 0,908 atau memiliki nilai Alpha Cronbach 0,889 (reliable).
Kinerja karyawan Konstruk variabel kinerja karyawan memiliki 16 indikator.
Berdasarkan hasil evaluasi model pengukuran, diperoleh hasil bahwa terdapat
beberapa indikator dari konstruk variabel kinerja karyawan yang memiliki
loading factor di bawah 0,500 sehingga indikator tersebut perlu dihilangkan
dari analisis dan pada iterasi
awal nilai akar AVE dari kinerja karyawan
masih lebih kecil dari nilai korelasi antar variabel sehingga indikator yang memiliki
nilai loading terkecil juga harus dikeluarkan dari model. Hasil akhir
menunjukkan bahwa terdapat 11 indikator
yang perlu dihilangkan dari konstruk variabel kinerja karyawan dan setelah
kesebelas indikator tersebut dihilangkan, konstruk variabel kinerja karyawan
memiliki nilai composite reliability sebesar 0,905 atau memiliki nilai Alpha
Cronbach 0,865 (reliable).
Hasil
Pengukuran Inner Model Nilai R-square untuk hubungan antara disiplin
kerja dengan motivasi kerja dan gaya kepemimpinan adalah 0,609. Ini artinya
motivasi kerja dan gaya kepemimpinan merupakan variabel yang mampu menjelaskan
terbentuknya disiplin kerja dari
karyawan hanya sebesar 69 % saja, sedangkan 31 % sisanya dijelaskan oleh variabel lain yang tidak
diteliti. Nilai R-square untuk hubungan antara kinerja karyawan dengan
disiplin kerja, motivasi kerja, dan gaya kepemimpinan adalah 0,660. Ini
artinya, motivasi kerja, gaya kepemimpinan, dan disiplin kerja mampu menjelaskan
terbentuknya kinerja karyawan hanya sebesar 66 % saja, sedangkan 34 % sisanya
dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diteliti.
Hasil
Pengujian Model Hasil pengujian model menunjukkan kondisi sebagai
berikut: (i) motivasi kerja berpengaruh positf secara signifikan terhadap
disiplin kerja (coeff=0,639; p<0,050), yang artinya hipotesis 1 diterima);
(ii) gaya kepemimpinan berpengaruh positif secara signifikan terhadap disiplin
kerja (coeff=0,316; p<0,050), yang artinya hipotesis 2 diterima; (iii)
motivasi kerja memiliki pengaruh positif walaupun tidak signifikan terhadap
kinerja karyawan (coeff=0,140; p>0,050), yang artinya hipotesis 3 ditolak;
(iv) gaya kepemimpinan berpengaruh positif secara signifikan terhadap kinerja
karyawan (coeff=0,287; p<0,050), yang artinya hipotesi 4 diterima; dan (v)
disiplin kerja berpengaruh positif secara signifikan terhadap kinerja karyawan
83 (coeff=0,493, p<0,050), yang artinya hipotesis 5 ditolak.
Hubungan disiplin kerja dengan
profitabilitas laba .Disiplin adalah kondisi kendali diri karyawan dan perilaku
tertib yang menunjukkan tingkat kerja sama tim yang sesungguhnya dalam suatu
organisasi.Sedangkan menurut Sutopo Yuwono di dalam bukunya yang berjudul
Dasar-Dasar Produksi, diungkapkan bahwa: “Disiplin adalah sikap kejiwaan
seseorang atau kelompok orang yang senantiasa berkehendak untuk mengikuti atau
mematuhi keputusan yang telah ditetapkan’. Selanjutnya Alfred R. Lateiner dan
I.S. Levine telah memberikan definisi antara lain, disiplin merupakan suatu
kekuatan yang selalu berkembang di tubuh para pekerja yang membuat mereka dapat
mematuhi keputusan dan peraturan-peraturan yang telah ditetapkan..
Hukuman dan pendisiplinan merupakan dua tindakan organisasi
terhadap para anggota organisasi sebagai reaksi terhadap pelanggaran yang
dilakukan para anggotanya.
Kedua istilah tersebut sering dipakai dalam pengertian
yang sama. Hukuman berakibat pada hal-hal yang tidak menyenangkan dan lebih
keras daripada pendisiplinan. Hukuman mengakibatkan seorang pegawai kehilangan
sesuatu dari organisasi karena melanggar peraturan organisasi. Misalnya,
pencopotan jawaban, penurunan pangkat, dan penurunan gaji merupakan hukuman.
Pendisiplinan merupakan tindakan yang tidak membuat
pegawai kehilangan sesuatu dari organisasi. Pendisiplinan bersifat konstruktif
atau memperbaiki karena pendisiplinan merupakan bagian dari proses
pembelajaran. Jika pegawai/karyawan melanggar disiplin, organisasi akan
mendisiplinkannya. Adapun tujuan daripendisiplinan:
1) Memotivasi karyawan
untuk mematuhi standar kinerja perusahaan.
2) Mempertahankan
hubungan saling menghormati antara bawahan terhadap atasannya atau sebalikknya.
3) Meningkatkan
kinerja karyawan.
4) Meningkatkan moril,
semangat kerja, etos kerja, serta efektivitas dan efisiensi kerja.
5) Meningkatkan
kedamaian industrial kewargaan organisasi.
. Disiplin kerja sangat berpengaruh
terhadap profitabilitas laba apabila setiap karyawan tidak memperhatikan
disiplin kerja maka semua pekerjaan akan berantakan dan membuat kinerja
perusahaan menjadi buruk dan akan menghasilakan profitabilitas laba yang
rendah,dan sebaliknya. Pada PT. PLN
(PERSERO) APD SEMARANG disiplin kerja sedikit bermasalah pada angka
keterlambatan karyawan saat masuk kerja sehingga perlu di benahi lagi bagi
perusahaan tersebut.
Upaya strategis untuk mengatasi gejala
penurunan organisasi
R-strategy adalah upaya membangun
organisasi lebih awal di lingkungan yang baru. Keuntunganya yaitu memperoleh
first-mover advantage dan memiliki kesempatan pertama untuk memperoleh
resources dilingkungannya sehingga organisasi dapat tumbuh cepat dan
mengembangkan keahliannya sehingga dapat meningkatkan kesempatan untuk tetap
hidup dan menjadi lebih makmur.
K-strategy adalah membangun
organisasi lebih lambat, biasanya berada pada lingkungan yang lain dan jika
lingkungan tersebut sudah berkurang serta organisasi telah menemukan cara yang
benar dalam bersaing, baru organisasi itu berpindah pada lingkungan yang baru
dan menjadi pesaing.
Specialist strategy yaitu
mengupayakan core competence-nya untuk dapat memasuki area sumber daya yang
sempit pada suatu relung pasar. Generalist strategy yaitu menyebarkan core
competence-nya pada area sumber daya yang lebih luas di beberapa relung pasar.
Generalist strategy dapat bertahan hidup dalam lingkungan yang tidak pasti
karena jika satu relung menghilang mereka masih memiliki relung yang lain untuk
beroperasi. Sedangkan specialist hanya memiliki satu relung sangat besar
sehingga ada kemungkinannya untuk gagal dan mati. Specialist dan generalist
dapat hidup berdampingan, karena kesuksesan generalist menciptakan kondisi
dimana specialist dapat beroperasi.
Process of Natural Selection
memunculkan empat jenis strategi yaitu r-specialist, rgeneralist, k-specialist,
dan k-generalist dari perlawanan antara r-strategy vs k-strategy dan specialist
strategy vs generalist strategy. Organisasi yang menerapkan r-strategy akan
bergerak cepat dalam memenuhi kebutuhan konsumen sehingga pertumbuhannya
seperti menjamur yang biasanya organisasi ini kemudian menjadi
r-generalist. Kemudian organisasi
yang sekarang menjadi r-generalist akan memasuki pasar dan mengancam
r-specialist yang lemah. Akibatnya hanya r-specialist yang kuat saja yang dapat
bertahan, kemudian r-generalist dan k-generalist yang dapat terus bertahan
danmendominasi lingkungan dengan melayani berbagai segmen pasar dan menekan
biaya lebih rendah, atau dengan differentiation strategy.
Perusahaan biasanya cenderung
memilih k-generalist strategy yang dapat menimbulkan relung-relung untuk
perusahaan baru sehingga k-specialist dapat memanfaatkan relung tersebut.
Perusahaan baru biasanya memunculkan kesempatan baru, sehingga hal ini yang
menyebabkan proses seleksi alam, yaitu suatu proses yang menjamin kelangsungan
hidup dari organisasi yang memiliki keahlian dan kemampuan terbaik saja yang
dapat bertahan pada lingkungannya.
Oleh karena itu, modal
intelektual organisasi yang dikemukakan Robinson dan Kleiner (1996) merupakan
upaya strategis bagi organisasi dalam menjamin keberlanjutan dan sekaligus
memiliki keunggulan kompetitif. Sebagai contoh lihat bagaimana Bill Gates yang
memiliki modal intelektual dalam organisasinya, dia selalu menjadi pionir dalam
bidang software di dunai yang sampai sekarang belum ada yang menandingi
keunggulannya.
Sebagai langkah keberlanjutannya
yaitu dengan managing organizational knowledge as a strategic asset yang
merupakan peran yang tidak kalah pentingya dalam strategi organisasi yang
unggul (Brollinger dan Smith, 2001). Untuk menunjang strategi tersebut,
perkembangan teknologi yang tidak bisa diabaikan peran strategisnya adalah
dengan jaringan intranet dan internet. Seperti yang dikemukakan oleh Yen dan
Chou (2001) bahwa dalam menggunakan intranet sebagai alat komunikasi,
organisasi ternyata menunjukkan efesiensi yang tinggi karena dapat mengurangi
biaya komunikasi. Intranet adalah jaringan komunikasi antar bagian dalam suatu
lingkungan perusahaan dan biasanya dapat juga menjangkau kepada beberapa gedung
yang berbeda dalam satu lokasi perusahaan.
Sesuai dengan modal intelektual
organisasi yang diharapkan dapat ada dan selalu ditingkatkan dalam sebuah
organisasi maka hal yang sangat perlu dilakukan oleh organisasi itu sendiri
adalah pembelajaran organisasi. Individu-individu dan group dalam suatu
organisasi sangat penting untuk belajar agar dapat berdampak kepada lingkungan
organisasi, sehingga organisasi akhirnya juga harus belajar (Thomas, 2000),
baik dengan learning by doing, ataupun eksperimen, kesemuannya demi transfer of
knwoledge yang ujung-ujungnya organisasi memiliki competitive advantage
organisasi (Englihardt dan Simmons, 2002).
Dalam perusahaan manufaktur,
pembelajaran organisasi dengan menggunakan management by process menunjukkan
solusi yang inovatif dari organisasi dan menunjukkan indikator kinerja yang
secara sistematis sesuai dengan proses yang mendasarinya bagi setiap industri
manufaktur (Toni dan Tonchia, 1996). Pembelajaran organisasi merupakan suatu
yang alamiah yang kadang organisasi modern lebihcenderung seperti mesin
sehingga melupakan proses alamiah ini (Cavaleri dan Fearon, 2000). Hasil
penelitian Cavaleri dan Fearon menunjukkan bahwa pembelajaran organisasi
memberikan keuntungan bagi organisasi karena ada potensi sinergi dan manajemen
proyek dapat lebih terintegrasi secara bersama. Untuk mencapai learning
organization menurut Bettersby (1999), maka langkah berikutnya yang dapat
dilakukan oleh organisasi, khususnya kepada anggota atau karnyawan adalah
dengan melakukan Continuing Profesional Education (CPE). Dengan melaksanakan
CPE ini maka akan dapat terjadi emancipatory and transformative imperative
terhadap learning organization.
KESIMPULAN
Penelitian ini dapat membuktikan
bahwa motivasi kerja dari karyawan PT.
PLN (Persero) APD Semarang memiliki pengaruh positif secara positif signifikan terhadap disiplin
kerja. Penelitian ini dapat membuktikan
bahwa gaya kepemimpinan dari pimpinan PT. PLN (Persero) APD Semarang memiliki
pengaruh posistif secara signifikan terhadap disiplin kerja. Penelitian ini
juga dapat membuktikan bahwa gaya kepemimpinan dan disiplin kerja memiliki
pengaruh posistif yang signifikan terhadap kinerja dari karyawan PT. PLN
(Persero) APD Semarang Walaupun tidak signifikan, motivasi kerja dari karyawan
PT. PLN (Persero) APD Semarang memiliki pengaruh positif terhadap kinerja
karyawan. Hal ini dapat terjadi karena
seorang kayawan yang memiliki motivasi kerja tinggi belum tentu dapat menghasilkan
output kerja yang baik atau memuaskan. Dan disiplin kerja sangat perlu dijaga
untuk memaksimalkan profitabilitas laba untuk suatu perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
http://eprints.undip.ac.id/60605/2/BAB_II.
Baihaqi, M. F. (2010). “Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Dan Kinerja Dengan Komitmen Organisasi
Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada PT. Yudhistira Ghalia Indonesia Area
Yogyakarta)”. Skripsi (S1), Fakultas Ekonomi, Universitas Diponogoro. 3
Susanty,A, Baskoro,S.W (2012) Pengaruh Motivasi Kerja Dan Gaya Kepemimpinan Terhadap
Disiplin Kerja Serta Dampaknya Pada
Kinerja Karyawan. Universitas Diponegoro,7,2
Santoso,S.B & Astuti, H.J (2018) Siklus Hidup
Organisasi: Upaya-Upaya Strategis Dalam Menghadapi Gejala Penurunan Organisasi Agar Dapat “Going Concern” Dan Tetap Unggul, Ekuitas:
Jurnal Ekonomi dan Keuangan,9,17-34
